尼尔·阿姆斯特朗 (Neil Armstrong)、巴兹·奥尔德林 (Buzz Aldrin) 和迈克尔·柯林斯 (Michael Collins) 可能是 1969 年登月行动中最引人注目的人物，但阿波罗 11 号团队包括数千人，由 NASA 的一组精选项目和项目经理领导。阿波罗计划的任务是在不到十年的时间内将美国人送上月球，这一几乎不可能实现的目标将永远作为一项非凡的技术创新壮举而被人们铭记。然而，对于 NASA 的许多领导者来说，其真正的遗产在于其项目管理成就。 利用从他们非凡的经历中汲取的 10 个教训，让您自己的项目取得巨大成功。 1. 与利益相关者保持畅通的沟通渠道 “当约翰·肯尼迪 1961 年 5 月 25 日在国会面前说我们要去月球时，我们的整个飞行经历就是一次 15 分钟的亚轨道飞行。”——国际科学与技术中心主任约翰·M·洛格斯登士技术政策 说肯尼迪设定了一个雄心勃勃的时间表是轻描淡写的。
有时利益相关者会有很高的期望但你
因此，请向当时的载人航天器中心主任罗伯特·吉尔鲁斯博士寻求启发。他认识到他和肯尼迪是在同一个团队中工作，而不是互相争斗。吉尔鲁斯没有以紧张、敌对的方式开始与肯尼迪的关系，而是选择了诚实的沟通。他说，“我不知道这是否可能”，并随后坦率而预先地 详细介绍了美国宇航局实现梦想所需的资源。吉尔鲁斯回忆道，“[肯尼迪]真的希望我 瑞典手机号码数据 们能够成为现实。”成功的。” 因此，无论管理利益相关者的期望有多困难，都要提醒彼此，你们有着相同的目标，并利用这种动力来专注于项目的成功。 阅读： #PMChat 社区的项目利益相关者管理的 7 个关键 2. 计划是最重要的我们知道必须做什么。在宣布之前，从未讨论过如何在 10 年内做到这一点。但很简单，我们认为该计划分为多个阶段。” ——博士。阿波罗指挥舱和登月舱总工程师兼设计师 当面对一个极其复杂的项目时，阿波罗的项目领导者将其分解为更小的步骤，并专注于实现每一个步骤。
第三阶段是无人驾驶飞船登陆月球等等
他们组织了所有的服务结构，并围绕这些设定的里程碑衡量了他们的进展。如果他们立即将目光投向全面的登月，历史可能会大不相同。 尽管时间紧迫，美国宇航局团队还是在规划过程中进行了大量思考，并将其视为尽可能降低风险的机会。Faget 博士回忆道，“我基本上是说，处理风险管理的最佳方法是在基本概念设计中，消除该死的风险。” 如果您面临紧迫的截止日期，您可能会想立即开始工作，但请检查一下您的反应。稍稍休息一下，制定一个全面的 CL列表 项目计划，从一开始就考虑风险。您稍后会感谢自己的！ 阅读：制定万无一失的项目计划的 6 个步骤不要害怕修改计划 “他们通常预计我们会在还剩下大约两分钟燃料的情况下着陆。而我们在 60 秒时就到达了距地面 100 英尺的高度。” ——巴兹·奥尔德林，登月舱飞行员 在下降到着陆点时，登月舱的计算机因任务和传入数据而超载，有可能在着陆过程中重新启动。
